Recent Changes - Search:

English


Nederlands


PmWiki


edit sidebar Line

Ned /

ReflexiefBewustzijn

Gulden Regel (leefregel): Wat gij niet wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.

Het eerste boek Genesis 1:26-28 van de Hebreeuwse Bijbel maakt al van een archetype gebruik: En God schiep de mens naar Zijn beeld; naar Gods beeld schiep Hij hem; man en vrouw schiep Hij hen.

Johannes 10:30 in het Nieuwe Testament: Ik en de vader zijn één.

Het rapport Eenheid in Verscheidenheid Op de eerste bladzijde van het rapport onder Download doc-format kan het complete rapport worden geraadpleegd. Met behulp van een kompaskwadrant (E i V, p. 26, 81, 82) is het mogelijk de relatie, de weerspiegeling, de transformatie tussen de diagonaal ‘God - Geest - Zoon’ en de diagonaal ‘Geest - Ziel - Lichaam’ uit te beelden. Andere voorbeelden die de tijdloosheid van reflectie laten zien:

Zhuangzi: De verstilde geest van de wijze is een spiegel voor hemel en aarde - een vergrootglas voor alle dingen.

François Rabelais: Wanneer ge nooit meer een dwaas wilt zien, moet ge beginnen uw spiegel stuk te slaan.

William Shakespeare: To be, or not to be; that is the question. De kunst een spiegel is die men de natuur voorhoudt.

Harold Pinter: Als we in de spiegel kijken, denken we dat het beeld voor onze ogen accuraat is. Maar beweeg een millimeter en het beeld verandert. We kijken eigenlijk naar een nooit stoppende variatie van reflecties. Maar soms moet een schrijver die spiegel aan stukken slaan, omdat de waarheid ons van de andere kant van de spiegel aankijkt.

Douglas Hofstadter: Het zelf ontstaat op het moment waarop het zichzelf kan weerspiegelen.

Joy Mills: Onze scheppingsmythen vormen een weerspiegeling van dat wat we van onszelf vinden. Ze geven vorm aan ons wereldbeeld.

Onzekerheidsprincipe

Er is geen einde, geen begin, wat is dat was en zal ook tot in alle eeuwigheden zijn.

Het heelal is koud en veel te groot. Wij bouwen een huis in de lucht, ons roepen slaat dood in lichtjaren ver.

Wij bouwen een wereld onder de grond, zoeken de zin van ons zijn in iets wat niet is waar te nemen.

Kijk, het jonge poesje speelt, het kind lacht, een vrouw streelt, vogels trekken op hun tijd.

Atze van Wieren


Kompaskwadrant

Timothy Leary heeft in het circumplex de ‘Roos van Leary’, het complementariteitsprincipe ‘boven-gedrag roept onder-gedrag en onder-gedrag roept boven-gedrag op een oeroud principe gebaseerd. Deze wisselwerking komt namelijk al naar voren in het aan Hermes Trismegistus: toegeschreven beginsel “Zo boven, Zo beneden”; “Zo beneden, Zo boven.”

Microkosmos = Macrokosmos duidt op een statische toestand, een evenwichtstoestand van het bewustzijn. Het verticale bewustzijn kan voor balans (1 + 1 = 3, these + antithese = synthese), maar ook voor onbalans zorgen. De ‘Drie stadia van het zien van Waarheid tonen hoe de Waarheid kan worden doorgrond. De aarde, de vierheid is uit de drieheid ontstaan. Door het proces op aarde in omgekeerde volgorde te laten verlopen is het mogelijk het onderbewustzijn met de kennis van het hart te beïnvloeden, naar de Monade terug te keren.

Een flits van geluk, synthese ontstaat wanneer ‘binnen en buiten’ samenvloeien. Op zo’n moment is een mens volledig in evenwicht. De aardse vicieuze cirkel, het wiel van oorzaak en gevolg, wordt doorbroken. De vrije wil geeft richting aan deze sturing. In de natuur geldt het complementariteitsprincipe. De tegenstellingen komen in de spiegelsymmetrie van het bewustzijn tot uitdrukking.

De drie dimensies van het kompaskwadrant laten zien hoe het mogelijk is om het bewustzijn eindeloos te verruimen en te vernieuwen. De singulariteit van het oneindige bewustzijn is een inzicht dat op een andere manier de samenhang en de totaliteit weergeeft. Welke dimensie laten we in het leven een centrale rol spelen?

In een open dynamisch systeem is het onmogelijk dat ‘Microkosmos = Macrokosmos’ identiek zijn. Een flits van geluk duurt vermoedelijk niet langer dan enkele nano-seconden.

Juist door de niet beheersbaarheid van de wisselwerking tussen het horizontale en verticale bewustzijn, het bewustzijn van het bewustzijn, het dialectisch bewustzijn, komen we tot begrip en uit het begrip komt de mogelijkheid van de beheersing voort. Het basismodel van de systeemleer laat zien dat ook na de secularisatie nog steeds het principe van ‘Zaaien en Oogsten’ geldt. Volgens een in de systeemleer bekende regel ‘Garbage in - garbage out’ is het voor het verkrijgen van de gewenste uitvoer nodig eerst de invoer te veranderen.

Bij het horizontale bewustzijn gaat het om de wederzijdse wisselwerking tussen de bewustzijnstoestanden Ziel en Ego, het natuurlijke - en culturele bewustzijn. Ziel en ego zijn bewustzijnstoestanden die in het nu plaatsvinden. Het verticale bewustzijn, Wijsheid zorgt voor de juiste beheersing tussen ziel en ego. Het verticale - en horizontale bewustzijn staan diametraal tegenover elkaar. De ene kant versterken betekent automatisch dat de andere kant wordt afgebouwd. Het principe van reciprociteit brengt het zelfreinigend vermogen tot uitdrukking. Onwijsheid duidt op een bewustzijnstoestand van chaos tussen ziel en ego. Door een blik achter de spiegel te werpen is het mogelijk vastgeroeste patronen, chaotisch gedrag te doorbreken.

Het correlatieve denken gaat van het ‘en-en’ en het ‘of-of’ denken uit. Beide manieren van denken staan niet los van elkaar, maar zijn door de verticale dimensie onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dialoog staat tegenover polarisatie, tolerantie tegenover intolerantie, positieve identificatie tegenover vervreemding.


De Ander als spiegel

Arnon Grunberg: Wie je echt bent, kan alleen worden vastgesteld oog in oog met de ander.

Het boek De Spiegel van de Tijd''' , het alternatief tijdbewustzijn en de order of time brengen de verticale dimensie, de route die we in het leven kunnen bewandelen tot uitdrukking.

Op onze levensweg kunnen we kiezen voor het aangaan van een dialoog (en-en denken), de ander onverschillig laten (het parochiale denken) of de ander echt links laten liggen (of-of denken, fundamentalistisch denken). In het verhaal van De Barmhartige Samaritaan komen deze drie soorten van denken tot uitdrukking. Het was een priester die voor de overkant van de weg koos (fundamentalistisch of-of denken). Een tempeldienaar die voorbijkwam, deed hetzelfde en liet de man gewoon liggen (parochiaal denken). Het was een Samaritaan, die naast hem neerknielde, zijn wonden met olie en wijn verzorgde en er verband omlegde.

Een moderne versie van dit verhaal stond in NRC van 24 december 2007, het essay De Ander als spiegel van Ryszard Kapuscinski: . Ook Kapuscinski schetst dat bij elke ontmoeting met anderen uit drie mogelijkheden kan worden gekozen. Een wilde aanval inzetten op de vreemdelingen? Hen onverschillig passeren en doorlopen? Of toch maar proberen kennis te maken en met hen te communiceren? De filosoof Emmanuel Lévinas: (Meta-leren?) noemt de ontmoeting met de Ander “een gebeurtenis”, zelfs “een fundamentele gebeurtenis”; het is het belangrijkste, het hoogst mogelijke wat kan worden beleefd. Kapuscinski haalt ook de door Bronislaw Malinowski: gelanceerde stelling aan: er bestaan noch hogere noch lagere culturen, er is slechts sprake van verschillende culturen die op verscheidene manieren aan de behoeften en verwachtingen van haar deelnemers voldoen.

Ryszard Kapuscinski (Volkskrant van 19 januari 2008) beschouwde de Koran als een poëtisch oeuvre. Over de interpretatie ervan wordt al veertienhonderd jaar getwist binnen de islam zelf. Van oudsher is er strijd tussen islamitische denkscholen. Het bestaan van fundamentalistische groepen binnen de islam is dan ook een oud verschijnsel. Volgens Ryszard Kapuscinski blijft het aangaan en doorzetten van een dialoog tussen de westerse en de islamitische wereld de enig mogelijke optie. In zijn voordracht Oorlog of dialoog? (2002) onderstreepte hij het ontbreken van een alternatief. De Volkskrant van 19 januari 2008 bevat tevens de toespraak die Ryszard Kapuscinski hield op 12 mei 2005 in Krakau.


Organisatiecultuur en managementstijl

Federalist Papers (1788/1961:322): If angels were to govern men, neither internal or external controls on government would be necessary.

Peter principle: In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.

Isaac Newton: Mensen bouwen te veel muren en te weinig bruggen.

Onno Ruding: Het vlees is nu eenmaal zwak.

Een variant op het peterprincipe is het sprookje De nieuwe kleren van de keizer van Hans Christian Andersen.

De vraag die gesteld kan worden is in hoeverre hangen de veel besproken debacle’s Enron, Parmalat, Ahold, Shell, Betuwelijn en HSL, de vernieuwingen in het onderwijs (Het Nieuwe Leren?) en de kredietcrisis met de organisatiecultuur samen? Elk probleem heeft specifieke kenmerken, maar er kan ook van een generiek patroon worden gesproken. In bedrijven waar het misgaat wordt vaak het spel van de 'dubbele’, de verborgen agenda (E i V, p. 31) gespeeld. Naar aanleiding van de opgekrikte voorraadcijfers van Shell zegt Jeroen van der Veer: ‘Als ik over de voorbije paar jaar kijk, vraag ik me af of de balans tussen bedrijf eerst en ik eerst niet te veel verschoven is naar ik eerst. Het belang van het bedrijf moet weer centraal komen te staan. Jeroen van der Veer geeft hiermee een wenselijk geacht omslagpunt in de organisatiecultuur aan.

De definitie Het Nieuwe Leren? gaat op de vernieuwingen in het onderwijs in.

Onno Ruding vindt dat om een volgende kredietcrisis te vermijden banken onder meer het bonussysteem dienen aan te pakken. De grote banken moeten het bonussysteem gezamenlijk afschaffen. Het advies van Onno Ruding geeft een indicatie van de oorzaak van de crisis. Een kenmerk van de kredietcrisis is dat de interbancaire markt stilviel. Het onderlinge vertrouwen van banken om aan elkaar geld uit te lenen was tot een dieptepunt gedaald. Hoe kan deze vertrouwenscrisis worden opgelost?

Het creatieve boekhouden in Amerika, om de lasten naar de toekomst te verschuiven, het live now pay later heeft ook in Nederland duidelijk aan populariteit gewonnen. De kredietcrisis laat zien dat de bal uiteindelijk altijd bij de overheid komt te liggen. Door de stijgende staatsschuld en de tanende dollar verliest Amerika aan hegemonie. Door struisvogelpolitiek te bedrijven ontstaan juist de grote conflicten.

Door de toenemende globalisering dreigt de lokale overheid speelbal te worden van het kapitalisme dat de aandeelhouders boven de werknemer stelt en dat mensen onzeker maakt over hun baan omdat beslissingen daarover worden genomen door topmanagers in verre hoofdsteden die geen enkele binding met hen hebben.

De in de publieke sector te ver doorgevoerde marktwerking komt er in feite op neer dat de overheid in eigen doel schiet.

Groepsdenken (E i V, p. 31, 38, 42) heeft tot gevolg dat pas wordt opgetreden wanneer het duidelijk misloopt. Groupthink (hokjesgeest), een tunnelvisie, houdt in dat bestuurders de marionet van het systeem kunnen worden. De core business van universiteiten , de kunst van het kennisdelen, wordt door Arnold Fellendans aan de hand van het verschijnsel hokjesgeest belicht.

5D legt de nadruk op feedforward besturing. Het is effectiever te voorkomen dan te genezen. Houden we ons bezig met creëren of nabootsen dat’s the question.

De bottleneck op de route hangt vaak samen met hokjesgeest. Wanneer je bereid bent het belangenspel mee te spelen krijg je een beloning. Het berust enkel op het principe van belonen en straffen. Het zijn de zwakke managers, de 'carrièremanagers' met een groot ego, die dreigen en intimideren om hun gelijk te behalen. Een aspect van grijze muizen is dat ze geen kleur bekennen, de kool en de geit sparen. Opportunistische managers hanteren het foefje door hun standpunten vaag te formuleren zodat het niet mogelijk is daarover later verantwoordelijkheid af te leggen. De oorzaak van problemen ligt volgens grote ego’s altijd aan de omgeving en nooit aan henzelf. Managers met een sterk ego kunnen tegen kritiek en nemen wanneer dat wenselijk is effectieve maatregelingen.

Het geheel van controlemechanismen, de ingebouwde ‘checks and balances’ in een organisatie, dienen ter waarborging van het machtsevenwicht. Het sprookje van Hans Christian Andersen laat zien dat zijn hovelingen juist hielpen om de keizer van nieuwe kleren te voorzien. Is het, om de continuïteit van een organisatie te waarborgen, niet beter dat het middelmanagement de top voor de valkuil van de nieuwe kleren van de keizer tracht te behoeden?


Trias politica en de Vierde macht

In hoeverre creëren grote bureaucratische organisaties nog kwalitatieve meerwaarde?

M.A.P. Bovens sluit zijn oratie ‘De vierde macht, Revisited’ , uitgesproken op 13 september 2000, af met de conclusie: In ieder geval loont het de komende jaren meer energie te steken in het bestuderen en ontwerpen van horizontale vormen van verantwoording. Waar het om gaat is te identificeren wat de rechtsstatelijke risico’s en mogelijkheden van deze alternatieve vormen van publieke verantwoording zijn. Daarvoor moeten we niet terug naar Weber, maar kunnen we, in de voetsporen van Crince le Roy, onze inspiratie nog het beste zoeken bij Charles Montesquieu. Uitgangspunt is eerder het menselijk tekort dan heldendom. De remedie voor een allesoverheersende vierde macht is daarom niet de concentratie van politieke macht bij een charismatische leider, maar het organiseren van institutionele tegenmacht. Het afleggen van verantwoording geschiedt niet op basis van onderschikking, maar op basis van nevenschikking en onderlinge afhankelijkheid. Er is geen sprake van hiërarchische bevelsrelaties, maar van wederzijdse wettelijke plichten en bevoegdheden die eventueel bij de rechter kunnen worden afgedwongen of aangevochten. De dominante metafoor is niet de spitse piramide, maar de balans, de weegschaal van Vrouwe Justitia.

Naast het thema vierde macht verdient ook het fenomeen organisatiecultuur meer wetenschappelijke aandacht.

De filosofie achter boeken van organisatieadviseur Daniel Ofman en managementgoeroe Manfred Kets de Vries is dat als je greep krijgt op je eigen capaciteiten en tekortkomingen, je ook greep weet te krijgen op je organisatie. Er achter komen wie je bent, daar draait het om. Mensen worden door hun gevoelens en door logica tot actie aangespoord. Je bereikt betere beslissingen door het rationele denken met het emotionele denken te verbinden. Het bewuste en onbewuste met elkaar in balans te brengen. Malcolm Gladwell geeft in zijn boek Blink aan hoe we kunnen denken zonder te denken en in een spit second belangrijke beslissingen kunnen nemen.

Het boek Balanceren aan de top van Kets de Vries & Miller stelt als conclusie: Te vaak ontstaan de problemen in een slecht lopende organisatie doordat de ongrijpbare, wisselvallige en soms zelfs tegenstrijdige balans tussen actie en overweging verloren is gegaan. Vaak raken topmanagers verstrikt in een specifiek draaiboek, een bepaalde zienswijze en een manier van handelen, waar ze niet meer uitkomen. Hun bekrompen visie op de wereld versterkt de wens naar meer van hetzelfde. De enige keuze die zij als praktisch ervaren, zijn de zich herhalende, zinloze, routine-managementtaken die nu bijna een ritueel zijn geworden. Obsessies voeden de drang om alles onder controle te houden, angst brengt achterdocht voort, dramatisch gedrag leidt tot grootdoenerij. En zo gaat het steeds verder. Het resultaat? Een algehele afstomping van de organisatie. Het vermogen om kritisch te denken en te overwegen is verdwenen.

De focus van vernieuwingen ligt te veel op de kwantiteit in plaats van op de kwaliteit. Wantrouwen en angst leiden er toe dat mensen zich terugtrekken in de eigen groep, met uitsluiting van anderen. Bij het Meta-leren? (Het Nieuwe Leren?) gaat het meer om afleren dan om aanleren. Door ingesleten conditioneringen, gehechtheid te laten oplossen is het mogelijk dat we met meer vertrouwen naar de toekomst kijken, we ons meer met het creatieve beginsel verbinden.

M.C. Escher: Vul niet uw leegte, maar leeg uw volte.

Zie ook

  • Voor een beschrijving van de begrippen verticaal - en horizontaal bewustzijn wordt verwezen naar het boek Nulpunt Revolutie en de website van Benjamin Adamah.
  • Denken
  • Bewustzijn

Categorie: Basispagina's | Nederlands | Definities | Auteurs: Harry Nijhof


Deze pagina werd sedert 10 jan. 2008 keer bekeken.

Edit - History - Print - Recent Changes - Search
Page last modified on February 17, 2008, at 11:55 AM