6.3 Organisatiecultuur

Managementstijl

Om de verbanden weer te geven tussen bedrijven in een bedrijfskolom en de daarbij behorende bedrijfstakken kan van de systeem hiërarchische structuur gebruik worden gemaakt. Voor deze conclusie wordt naar de boeken van D. Keuning en D.J. Eppink verwezen.

Fons Trompenaars, die niet alleen één van Nederlands bekendste managementautoriteiten is, maar tevens een van de beste sprekers, de vertaalslag naar het creëren van de juiste cultuur binnen uw organisatie.
Zijn nieuwe boek gaat over de ‘tien gouden dilemma’s’. Iedere organisatie heeft vijf belanghebbenden: de Werknemers, de effectiviteit van de Processen, de Klanten, de Aandeelhouders en de Samenleving. Als je die vijf met elkaar verbindt, zie je tien spanningsvelden. Hoe er met die tien dilemma’s wordt omgegaan is cultureel bepaald. De truc van het boek is dat we de waarde van de organisaties denken te kunnen voorspellen door de posities op de tien dilemma’s te bepalen (Volkskrant 28 juni 2008).

Het besturingsparadigma van de systeembenadering biedt een handvat om de wisselwerking tussen de vijf belanghebbenden weer te geven. De Samenleving, de vijfde belanghebbende vormt de context voor zowel de de acties als de reacties van de interacties tussen de eerste vier. Voor de output aan de klant is met name de input van de werknemers belangrijk. De feedback van de aandeelhouders positioneert het bedrijf in de samenleving, zegt dus iets over de continuïteit van het bedrijf.

In het eerste kabinet Balkenende is een discussie over normen en waarden gestart. Voor Jan Peter Balkenende geldt de typering: ‘Respondenten zijn tevreden over het eigen gedrag en hebben duidelijke opvattingen over wat anderen zouden moeten doen, maar voelen zich minder aangesproken als anderen ook een mening over hun gedrag hebben.’

Geeft dit niet in de kern de problematiek van de ‘wij-zij’, de ‘of-of’ tegenstellingen aan?

Om het verschijnsel organisatiecultuur te belichten wordt ook een uitstapje naar de unificatietheorie gemaakt. Het boek Akasha-veld, Verbinding en geheugen in kosmos en bewustzijn van Ervin Laszlo (interview) bespreekt de grondslagen van een integrale theorie van alles. Volgens Ervin Laszlo is de kernvraag hoe het universum zich heeft kunnen ontwikkelen tot een toestand waarin de biologische evolutie überhaupt kon plaatsvinden. Ervin Laszlo kijkt met zijn holistische visie naar het geheel, dat in de delen wordt weerspiegeld.

Het rapport ‘E i V’ heeft betrekking op de relatie tussen mens en universum. De mens en het heelal vormen een dialectische eenheid. De mens is het kloppend hart en de weerspiegeling van het heelal. Het rapport plaatst spiritualiteit in de context van de bewustzijnsfilosofie en beoogt aan het gezichtspunt van Ervin Laszlo een steentje bij te dragen. Dit aanvullende inzicht is niet alleen door E-learning tot stand gekomen, maar berust ook op het dualisme. en de binaire code. Voor het delen van kennis is internet een uniek medium. De binaire code in software maakt gebruik van twee verschillende tekens, gewoonlijk de cijfers 0 en 1. Niels Bohr had ‘tegengestelden zijn complementair’, het yin/yang-symbool (De Geheime Leer deel II, p. 630) als wapenspreuk. In de snaartheorie zijn energie en tijd twee complementaire grootheden. In de snaartheorie heeft de ruimte 10 dimensies.

Ken Wilber en Daniel Ofman. De filosofie achter boeken van organisatieadviseur Daniel Ofman en managementgoeroe Manfred Kets de Vries is dat als je greep krijgt op je eigen capaciteiten en tekortkomingen, je ook greep weet te krijgen op je organisatie. Er achter komen wie je bent, daar draait het om. Mensen worden door hun gevoelens en door logica tot actie aangespoord. Je bereikt betere beslissingen door het rationele denken met het emotionele denken te verbinden. Het bewuste en onbewuste met elkaar in balans te brengen. Malcolm Gladwell geeft in zijn boek Blink aan hoe we kunnen denken zonder te denken en in een spit second belangrijke beslissingen kunnen nemen.

Het boek Balanceren aan de top van Kets de Vries & Miller stelt als conclusie: Te vaak ontstaan de problemen in een slecht lopende organisatie doordat de ongrijpbare, wisselvallige en soms zelfs tegenstrijdige balans tussen actie en overweging verloren is gegaan. Vaak raken topmanagers verstrikt in een specifiek draaiboek, een bepaalde zienswijze en een manier van handelen, waar ze niet meer uitkomen. Hun bekrompen visie op de wereld versterkt de wens naar meer van hetzelfde. De enige keuze die zij als praktisch ervaren, zijn de zich herhalende, zinloze, routine-managementtaken die nu bijna een ritueel zijn geworden. Obsessies voeden de drang om alles onder controle te houden, angst brengt achterdocht voort, dramatisch gedrag leidt tot grootdoenerij. En zo gaat het steeds verder. Het resultaat? Een algehele afstomping van de organisatie. Het vermogen om kritisch te denken en te overwegen is verdwenen.

Zeven eigenschappen

Hier volgen de 7 eigenschappen van Covey:
Eigenschap 1: Wees pro-actief Principes van persoonlijk inzicht. Neem geen afwachtende houding aan.
Eigenschap 2: begin met het einde voor ogen. Principes van persoonlijk leiderschap. Je kunt alleen effectief werken of leven als je en idee hebt van waar je naar toe werkt of leeft.
Eigenschap 3: begin bij het begin. Principes van persoonlijk management. Eigenschap 3 zegt dat je het programma dat je als programmeur van je eigen leven geschreven hebt moet uitvoeren.
Eigenschap 4: denk in termen van win/win. Principes van interpersoonlijk leiderschap. Dit betekent dat je moet streven naar het zoeken van een oplossing die beide partijen tot tevredenheid stemt.
Eigenschap 5: probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden. Principes van empathische communicatie. Eigenlijk is het vreemd, het duurt jaren voordat we als kind kunnen praten, op school besteden we veel tijd aan leren lezen en schrijven. Maar de belangrijkste vorm van communicatie is misschien wel luisteren en daar besteden we weinig tijd aan.
Eigenschap 6: zorg voor synergie-effecten. Principes van creatieve samenwerking. Synergie betekent dat het geheel meer is dan de som der delen. Synergie treedt vaak op een onbegrijpelijke manier op wanneer een team op elkaar is ingespeeld.
Eigenschap 7: 'hou de zaag scherp' Principes van evenwichtige zelfvernieuwing. Iemand is druk aan het zagen en klaagt erover dat het werk niet opschiet. Je raadt hem aan zijn zaag te slijpen. Hij antwoordt dat hij daar geen tijd voor heeft omdat hij het te druk heeft met zagen.

De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap.

Peter ten Hoopen boek De verlichte leider Met de 7 chakra's van leiderschap
Verlicht leiderschap behelst eerst en vooral bewustwording. Daar is niets zweverigs aan want het enige dat er gebeurt, is dat u zich beter gewaar wordt van wat er gaande is - buiten en binnen. Verlicht is de leider die alle aspecten van de eigen persoonlijkheid in haar of zijn leven weet te integreren, zich bewust is van de diepe verbondenheid met anderen en van daaruit handelt. Ten Hoopen belicht deze aspecten met een metafoor afkomstig uit de yogaleer: de chakra's van leiderschap, zeven energiekernen die de ontwikkeling van de persoonlijkheid kunnen stimuleren of remmen.

Dit boek helpt om een helder beeld te krijgen van uw eigen leiderschapsstijl en van uw potentieel om een rol van wezenlijke waarde te kunnen spelen. En passant geeft Ten Hoopen inspirerende ideeën, suggesties en tips voor het verlichte leven - met voldoende relativering om ons en hemzelf met beide benen op de grond te houden. Hierdoor roept hij het verlangen naar een betere wereld op en creëert tegelijk ene instrumentarium dat daaraan een concrete bijdrage kan leveren.

Peter ten Hoopen DE VERLICHTE LEIDER (Voorwoord door Dr Herman Wijffels)
In zijn vorige boek, Geluk in zaken, gaf Peter ten Hoopen die contouren al schetsmatig aan, in De verlicht leider doet hij dat met strakkere lijnvoering, zij het nergens voorschrijvend, alleen suggererend. Deze manier om met ons in dialoog te treden helpt bij onze eigen bewustwording, en bij het beantwoorden van de vraag: wat voor leider ben ik zelf eigenlijk? En de nog veel belangrijker vraag: wat voor leider wil ik zelf zijn?
Om vragen als deze met zelfvertrouwen te kunnen beantwoorden is veel zelfkennis nodig. Dit boek introduceert een nieuw systeem, de Chakra's van Leiderschap, om zelfkennis te verwerven en de sterke en zwakke aspecten van het eigen leiderschap in beeld te brengen. Los van de verdiensten van dit unieke systeem geldt, dat elke gestructureerde kijk op het eigen leiderschap op zich al verlichtend kan werken. Gezien de huivering die in het zakenleven nog steeds bestaat voor zaken die niet in MBA-opleidingen worden onderwezen, is het verstandig dat Ten Hoopen de aan de yogaleer ontleende metafoor van energiekernen heeft neergezet als een zelf-referent systeem waarvoor geen geloof in de chakra's is vereist. Het enige geloof dat vereist is, is geloof in de eigen levensenergie, en in het belang om die goed te sturen.

Peter ten Hoopen is consultant op het gebied van corporate culture (bedrijfscultuur) en als adviseur verbonden aan De Baak, het grote managementcentrum van de werkgeversorganisatie VNO-NCW. Een verlichte leider heeft in zijn visie een hoog niveau van bewustzijn bereikt. Het is iemand die alle aspecten van de eigen persoonlijkheid in zijn leven heeft geïntegreerd en die handelt vanuit een diepe verbondenheid met anderen. Ten Hoopen gebruikt het Indiase chakrasysteem om persoonlijkheidsaspecten en leiderschapsstijlen te classificeren. De 'chakra's van leiderschap' zijn zeven energiekernen die de ontwikkeling van de persoonlijkheid kunnen stimuleren of remmen. Ze worden in zeven hoofdstukken beschreven. De hoogste chakra is de kruinchakra, die staat voor universeel bewustzijn.

Management en Innovatie

Oliviero Toscani, Volkskrant magazine:
Degenen, die de campagnes voor God hebben gedaan, hebben goed werk verricht, toch? Ze hebben de grootste illusie op aarde uitgevonden en aan de man gebracht. Het feit dat we creativiteit als eigenschap kennen, bewijst dat we niet perfect zijn. En moeten de menselijke perfectie zien te creëren. En aan intelligentie alleen hebben we dan niet genoeg. Intelligentie is een teken, een bewijs van onze innerlijke leegheid. Het is instinct dat je er tegenover kunt stellen. Er is een dierlijk instinct in ons waarnaar we weer zouden moeten leren luisteren. We hebben dat instinct allemaal, maar je moet het kunnen combineren met moed en talent. Talent is de amplificatie van dat instinct. Opvoeding en onderwijs zijn het tegenovergestelde ervan. Politici zijn de domste personen die ik ooit heb ontmoet. Ze hebben zichzelf uitgevonden: mensen die helemaal niets kunnen en daarom maar politicus zijn geworden. Hoe dan ook, ik kan liefde en haat uitlokken, en dat is een groot voorrecht. Discipline en vrijheid zijn twee zaken die nauw aan elkaar verbonden zijn. Als alles chaos is dan ben je er de slaaf van. Managers zijn het tuig van de samenleving.
Volkskrant 28 februari 2005: ‘Mode gaat alleen nog maar over kopiëren, marketing, conformeren. De mode van nu lijdt aan inflatie. De creativiteit is weg. Het gaat alleen nog om geld maken. De middelmaat regeert. Niet alleen in de mode, je ziet het ook op televisie, en in de kunst. De hele wereld is aangetast door de middelmaat. Het meeste is shit.’

Om de continuïteit van een organisatie te waarborgen is het creatieve aspect van een organisatiecultuur van levensbelang. Manita Overweg schrijft in haar publicatie Van Tijdbeheer naar Energiemanagement: De bedrijfscultuur is gebaat bij een ontspannen sfeer, hetgeen weer resulteert in twee andere voordelen: Er vallen minder werknemers uit omdat men graag werkt en het volhoudt! Omdat er minder medewerkers uitvallen, hoeven er minder medewerkers vervangen te worden. Dit scheelt ziektekosten, daaruit voortvloeiende kosten (voor reïntegratie, wao-aanvulling etc), salariskosten, inwerkingskosten en wervingskosten. En als er geworven moet worden, dan is het werven van personeel makkelijker, omdat het bedrijf een mensvriendelijke cultuur en een dito image heeft. Last but not least noem ik de strategische winst: Energiemanagement maakt het mogelijk dat er tijd is voor bezinning, creativiteit en het even denken buiten de geëigende paden. Dit kan zeer goede ideeën voor innovatie ten gevolge hebben. Goed energiemanagement levert winst op door stijgende productiviteit: medewerkers in balans zijn effectiever: Ze presteren beter en constanter dan zij die de dag op hun tenen hebben gelopen. Daarnaast is het een gegeven dat degenen die last hebben van negatieve energie voor veel onrust binnen een bedrijf zorgen en vaak het werk van gemotiveerde collega's verstoren.

Lerende organisaties (Chaosdenken en Kennismanagement)

Chaospunt:
Het Bewustzijns Besturings Model van Jules Ruis maakt ook van vier gezichtspunten gebruik. De diapresentatie (2.1) laat zien dat van de besturingscyclus ‘Plan – Do – Check – Act’, de behoeftenhiërarchie van Maslow en de Kernkwaliteiten van Daniel Ofman gebruik wordt gemaakt. De Fractal-organisatie (4.) past tevens het cultuurdiagram van Harrison toe. Hoofdstuk 13: De cultuur in een organisatie is het geheel van waarden en normen, opvattingen en gedragingen van de medewerkers. Het betreft tevens de stijl van leidinggeven in een organisatie. In de fractal-organisatie brengen we de cultuur tot uitdrukking in de 'kleur' van de fractal. We onderscheiden in lijn met de indeling volgens Harrison vier dominante culturen: de blauwe machtscultuur, de rode persoonscultuur, de gele rolcultuur en de groene taakcultuur. Het gehele kleurenpallet doorloopt een vaste 'regenboog'.

Een lerende organisatie is een begrip waarmee aangeduid wordt dat, net als bij het individu, een organisatie de mogelijkheid heeft om te leren.

De gangbare methode om complexe problemen op te lossen, is ze op te splitsen in een aantal deelproblemen. Hierdoor zijn ze weliswaar beter te behappen, maar raakt tevens de verbondenheid met het grotere geheel verloren. Die prijs is te hoog voor organisaties die in een steeds complexer wordende omgeving opereren, omdat de kans op verkeerde beslissingen te groot wordt. Systeemdenken biedt hiervoor een oplossing en stelt ons in staat de grote patronen weer te herkennen en effectiever te veranderen. Systeemdenken wordt dan ook aangeduid als de vijfde - en belangrijkste - discipline van lerende organisaties. De essentie van systeemdenken valt uiteen in twee aspecten: het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg en het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames. Het concept van terugkoppeling staat daarbij centraal en laat zien hoe acties elkaar kunnen versterken of dempen. Vanuit het systeemdenken geldt dat iedere actie zowel een oorzaak als gevolg is van andere acties. De implicatie hiervan is dat iedereen verantwoordelijk is voor de problemen die binnen een systeem (bijvoorbeeld een organisatie) ontstaan. Een andere implicatie is dat omvangrijke acties door demping soms weinig effect sorteren, maar dat kleine acties door versterking ook enorm invloedrijk kunnen zijn. Daar komt nog bij dat het vaak enige tijd duurt voordat het effect van acties zichtbaar wordt als gevolg van vertragingen. Een nadere analyse van het gedrag van systemen leidt tot de ontdekking dat bepaalde patronen steeds terugkeren. Deze 'Archetypen' stellen ons in staat om problemen beter te herkennen en effectiever aan te pakken en aldus lerende organisaties te bouwen.

Over welke vijf disciplines gaat het dan in Senge's boek?

Discipline 1: Persoonlijk meesterschap;
Voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, onze inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houdt, dat is de discipline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Ook gaat het hier om verband tussen het lerende individu en de lerende organisatie.
Discipline 2: Mentale modellen;
'Mentale modellen' zijn diepgewortelde veronderstellingen. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n model en de invloed daarvan. Bijvoorbeeld, het valt ons op dat iemand op het werk elegant gekleed is en we denken bij onszelf, 'Ze is vast van een nette familie'. De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken.
Discipline 3: Een gemeenschappelijke visie opbouwen;
Als er één idee is geweest over leiderschap dat een bron van inspiratie is geweest door de jaren heen, dan is dat wel het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld. Leiders die deze discipline leren beoefenen, ondervinden hoe averechts het werkt om een visie, hoe diepgemeend ook, op te leggen.
Discipline 4: Teamleren;
Hoe kan een team goedbedoelende managers met individuele IQ's boven de 120 een collectief IQ van 63 hebben? Dit is de paradox die deze discipline moet oplossen. Teamleren is van essentieel belang; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren.
Discipline 5: Systeemdenken.
Het systeemdenken 'de 5e' discipline smelt de andere samen tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Hierdoor wordt voorkomen dat de andere maar handigheidjes zijn of alleen de laatste mode. Tevens worden we eraan herinnerd dat het geheel groter kan zijn dan de som der delen.

Peter Devilee boek Organiseren in een dynamische omgeving; Structuur en dynamiek: het mechanisme van organisatie en verandering
Hoofdstuk 8: De ontwikkeling van systemen: synergie, gedrag rondom de rand van de chaos (zie schema bladzijde 22).

'Zelforganiserende systemen' zijn een bijzonder soort dynamische systemen. Het zijn namelijk systemen waarin orde of structuur ontstaat en in stand blijft zonder dat er sprake is van een externe of centrale regelaar. Het systeem fikst het, zeg maar, 'zelf'. Wat er natuurwetenschappelijk nog allemaal méér gezegd moet worden - dat het systemen zijn die thermodynamisch open en dus niet in evenwicht zijn (zodat deze systemen door het creëren van orde toch niet de tweede hoofdwet van de thermodynamica schenden) en dat deze systemen vaak naast stabiliserende ook zichzelf opzwepende deelprocessen vertonen en gekenmerkt worden door een niet-lineaire dynamica - dat blijft hier nu verder onbesproken. Evenzo blijven de filosofische vragen - wat eigenlijk 'orde' is, en wat dat 'zelf' betekent in zelforganisatie - onbehandeld.
Prof. dr. Palmyre M.F. Oomen legt in deze publicatie een verband tussen 'Zelforganiserende systemen' en attractie.

Negentropie als het principe van "zelf-organisatie".
De Negentropie als het principe van "zelf-organisatie" heeft een schijnbare "vertraging", in die zin dat de "zelf-organisatie" in de laagste entropie-staat PASSIEF is en in de Negentropie-staat ACTIEF is. Chaos is een "instabiel" principe, dat valt naar Kosmos, het "stabiele" principe (denk aan de Chreode van Waddington). Chaos wordt gezien als een "willekeurig onvoorspelbaar proces" en het heeft een oneindig aantal "snelheids effecten" (frequentie-tonen), namelijk in a-symmetrische vortex turbulenties. Ik beschouw "materie" als "uitgekristaliseerde soliton chaos". Geen enkele vorm is perfect symmetrisch, maar de symmetrie kan wel indirect van afgeleid worden (zie: geometrie). Hoe symmetrischer een vorm is, hoe kunstmatiger het is. De Universele Natuur is Chaos, met verschillende Vortexiale Snelheden (tonen), waarbij middels entropie Kosmos bestaat als schijnbaar "tegengesteld". De stroom van complexe causaliteiten, met schijnbare a-causaliteiten is de uitkristalisatie van de Negentropie en is de ordening van Informatie, waaruit indirect het "ongemanifesteerde" afgeleid kan worden, het is "verborgen" of zelfs bewust "geheim gehouden". Het "reflecteert" in de "materie".

Andreas Jansen Chaos en orde in organisaties
Echter op het moment dat we deze eenheden (mens, nationaliteit en cultuur) met elkaar verbinden en er tussen deze drie eenheden contact, relaties of bewegingen ontstaan wordt het al moeilijk om alles uit elkaar te houden en er gericht mee om te gaan. Laat staan de vele veranderingen die in de loop van de tijd daarbinnen ook nog plaatsvinden. Chaos alom en de samenleving dreigt vast te lopen.
De groei van een mens, een organisatie en een samenleving krijgt uiteindelijk vorm in de identiteit die men uitstraalt. Piet is niet alleen Piet, maar ook nog een persoon met de naam een wilskrachtige uitstraling te hebben. Verder is Piet ook nog dat eigenzinnige Nederlander met het opgestoken vingertje dat uit niets (water) iets (land) kan maken. En ook nog die superieure westerling die vindt dat we ook nog zorg voor de medemens moeten tonen.
Prof. Arnold Cornelis geeft in zijn boek ‘De vertraagde tijd’ aan dat identiteit bepaald wordt door de dimensies zorg x zelfsturing. Hoe meer zelfsturing des te minder zorg nodig is en andersom. Nu zouden we daar nog een 3e dimensie de zingeving aan toe kunnen voegen. We krijgen dan de eenvoudige formule:
Identiteit = zorg x zelfsturing x zingeving (I = 3Z)
De Lorentz attractor laat een wanordelijk, chaotisch lijnpatroon in een symmetrische en regelmatige vlindervorm zien. Een evolutionair, niet voorspelbaar lijnpatroon dat zichzelf nooit herhaalt met een ‘open’ midden als een soort rustpunt, waar de twee vleugels omheen draaien.
Uitgaande van de identiteit kunnen we kijken welke waarden bij zorg, zelfsturing en zingeving thuis horen. Bij het zoeken naar deze waarden kunnen we uitgaan van de verschillen of verscheidenheid tussen mensen en hun opvattingen.
Uitgaande van de eenheid in een soort universele zin komt de vraag naar boven welke parameters herkennen we in zorg, zelfsturing en zingeving.
Met deze drie parameters hebben we nu eenvoudige regels in handen om het chaotische niet-lineaire systeem van organisatie en samenleving in beweging en binnen de perken te houden.

Tino van Kampen: Systeemdenken
Misschien zijn wij mensen vastgeketend in systemen, bijvoorbeeld een arbeidssysteem. Dat systeem is in de loop der tijden gaan ontstaan, de patroon of chef is bewaker van dat bewuste systeem, het beleid (zijn beleid) is afgestemd op dat zelfde systeem, hij is als het ware het centrum van het systeem, het centrum, waar de macht ligt.
Om zijn beleid te laten emaneren vanuit het centrum, zodat ook de geldingen in de periferie, kunnen participeren binnen het systeem, heeft hij de beschikking over media, welke in oorsprong zuiver zijn.
Deze media zou je kunnen voorstellen als kanalen waarover boodschappers lopen, deze boodschappers lopen van zender naar ontvanger en terug, een subsysteem van telecommunicatie. Die boodschapper, bijvoorbeeld een ambtenaar -in een gemeentelijk systeem is niet zuiver, er vindt altijd een soort van belangen verstrengeling plaats; systeem, boodschapper, ontvanger.

Samenvatting

Grote leraren zijn ’leiders’ die de mens in het centrum plaatsen, de dubbelzinnigheden, dubbele agenda’s doorzien en ontmaskeren. De geschiedenis leert dat grote leiders en denkers naar eenheid streven. Het zijn evenwichtskunstenaars, die de Gulden middenweg bewandelen en contrasterende eigenschappen verenigen. Grote leiders kijken naar een verschijnsel van verschillende kanten, denken grenzeloos, multidimensionaal en interdisciplinair en willen dingen aan de mensen geven die nopen tot nadenken.

Naast Blavatsky is het met name Ouspensky die aan de hand van de Griekse mythologie laat zien welke universele structuur in het universum zit verborgen.

Het geheel van controlemechanismen, de ingebouwde ‘checks and balances’ in een organisatie, dienen ter waarborging van het machtsevenwicht.
Separation of powers, Montesquieu's tripartite system & Checks and balances. Het dilemma is dat het alleen top down, met democratische middelen, nog niet zo eenvoudig is discriminatie en de schending van individuele vrijheden tegen te gaan.

Om gelijke kansen in de maatschappij te bevorderen verdient een meritocratie als bestuursvorm de voorkeur.

Om de 'torens van Babel' tegen instorten te behoeden, zal in de toekomst aan risicobeheersing meer aandacht dienen te worden besteed.
In risk management, negentropy is the force that seeks to achieve effective organizational behavior and lead to a steady predictable state.

De bottleneck op de route hangt vaak samen met hokjesgeest. Wanneer je bereid bent het belangenspel mee te spelen krijg je een beloning.
Het principe van belonen en bestraffen staat centraal.
Het zijn de zwakke managers, de 'carrièremanagers' met een groot ego, die dreigen en intimideren om hun gelijk te behalen.
Opportunistische managers hanteren het foefje van de kool en de geit sparen, grijze muizen bekennen vaak geen kleur. Door hun standpunten vaag te formuleren is het niet mogelijk daarover later verantwoordelijkheid af te leggen. Volgens grote ego’s ligt de oorzaak van problemen altijd aan de omgeving en nooit aan henzelf. Managers met een sterk ego kunnen tegen kritiek en nemen wanneer dat wenselijk is effectieve beslissingen.

De middelmatigheid regeert. De zesjescultuur in Nederland is een afspiegeling van het regeringsbeleid. Je krijgt het management dat je verdient.
In het kader van Structure follows Strategy draait het dus om de ideologische invalshoek, de strategie.
In het rapport 'E i V' is de strategie op de zes Darshana’s gebaseerd. Om de continuïteit van organisaties te waarborgen het principe 'Structure follows Strategy' toepassen. De organisatiestructuur wordt in met name bureaucratische organisaties te vaak een doel op zichzelf. De bekende 4e macht kan gewenste veranderingen tegenhouden. In bureaucratische organisaties staat veelal niet de klant, waar het feitelijk om moet draaien, maar het bouwen van koninkrijkjes centraal. Om het grijze muizen circuit van managers te doorbreken de projectorganisatie centraal plaatsen.

Als facilitair manager er voor zorgen dat elk personeelslid alle diensten en middelen (faciliteiten) tot zijn beschikking heeft om zijn werk goed te kunnen doen. In essentie gaat het er om dat het management niet alles van boven betuttelt maar in de eerste plaats randvoorwaarden schept dat werknemers, c.q. burgers effectief in vrijheid kunnen functioneren.

In de natuur zit een diep ingebakken neiging tot zelforganisatie. Net als in water (zie Laozi), zit er in het universum een zelfhelend vermogen.
In water zijn het de bacterieën en schimmels die het vuil opruimen.
In de maatschappij zijn het daarentegen de mensen die voor het zelfhelende vermogen zorgen.
Het gaat er om dat we voorkomen dat we het chaospunt van Ervin Laszlo bereiken. Het omslagpunt dat de natuur zich nog maar zeer langzaam zal herstellen. Het rapport Eenheid in Verscheidenheid wil aan de hand van het kompaskwadrant aantonen dat het er in het leven om gaat de natuur ('materie') met de cultuur ('geest') te verbinden.

Net als bij Peter Senge staat in het rapport 'E i V' de 5e dimensie, de 5e discipline het open systeemdenken centraal. Beide worden aan de hand van de systeembenadering toegelicht.

De verborgen 5e dimensie speelt zowel een rol bij reciprociteit als bij synchroniciteit. Het maakt een verbinding met het eenheidsbewustzijn, het collectieve, kosmische en universele bewustzijn van deze planeet mogelijk.

Het is nuttig meer bewust te worden van de achtergronden van noodzakelijke lange termijn veranderingen en niet alleen ad hoc korte termijn vraagstukken op te lossen. De begripsverwarring ontstaat hoofdzakelijk doordat we ons met halve waarheden bezig houden. Binnen de traditionele hiërarchische structuren zijn de huidige complexe vraagstukken niet meer op te lossen. In plaats van dat we de systemen steeds complexer en ondoorzichtiger maken moeten we terug naar wat al in 1973 door de econoom E.F. Schumacher: in zijn boek Small Is Beautiful is aangegeven.

Zie ook:

Boeken:

• Peter ten Hoopen DE VERLICHTE LEIDER (Voorwoord door Dr Herman Wijffels)
• Arnold Cornelis De Vertraagde Tijd: trage snelheid
• Arnold Cornelis De Vertraagde Tijd: trage snelheid (2 video’s)
• Peter Merry Evolutionair Leiderschap
• Peter Merry Evolutionair leiderschap (Recensie: Gert-Jan Smit)
• Prof. dr. Palmyre M.F. Oomen Over materie en geest, alfa en bèta, en de zaak van de wijsbegeerte
• Peter Senge, Joseph Jaworski, Otto Scharmer, e.a. Presence (Recensie: Gert-Jan Smit)
• Peter Senge De vijfde discipline
• Peter Senge De vijfde discipline (recensie)
• Boeken om te lezen … Grote geesten om te ontmoeten …
• Thijs Goldschmidt Kloten van de Engel
  boeklog
• Wim van Dinten en Imelda Schouten Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren

Externe Links

• De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap.
• Covey Zeven eigenschappen van effectief leiderschap
• Zelfreinigend vermogen? Over bestuurlijke ‘countervailing powers’ rondom nietreinigbaar verklaringen
• Rechtsstaat zonder zelfkritisch en zelfreinigend vermogen
• Andreas Jansen Chaos en orde in organisaties
• Cor van Dijkum Onderzoek van Zelforganisatie als Onderzoek van Complexiteit: enige (Methodo)logische aantekeningen

<< vorige | volgende >>

Deze pagina werd sedert 16 dec. 2007 663 keer bekeken.